Blogue du Centre des affaires internationales

La hausse inévitable du prix du pétrole, pourquoi et comment s’y préparer

CAILT — Fri, 13 Jan 2012 14:16:29 +0000

Les turbulences récentes dans l’économie mondiale ont freiné quelque peu la croissance du prix du pétrole et on peut s’attendre à ce que cet effet perdure en 2012. Par contre, sur le long terme, une éventuelle reprise économique mondiale devrait faire grimper la demande de pétrole et de gaz beaucoup plus rapidement que l’offre. Selon un dossier spécial du McKinsey Quarterly de novembre 2011, au rythme où vont les choses, les risques d’un choc pétrolier, caractérisé par des prix élevés et instables, sont très élevés pour les prochaines années, ce qui devrait grandement préoccuper les dirigeants d’entreprises.

En effet, les mesures incitatives actuelles à l’économie d’énergie et à la transition vers des sources d’énergie plus vertes ne suffiront pas à ralentir la croissance de la demande énergétique mondiale. Du côté de l’offre, on ne s’attend pas non plus à ce que la hausse de la production énergétique soit suffisante pour compenser celle de la demande en raison des défis technologiques et des investissements énormes requis pour exploiter de nouvelles sources d’énergie. L’offre parvenant de peine et de misère à répondre à la demande, on devrait s’attendre à voir les cours pétrolier s’envoler au cours des prochaines années, ce qui aurait un impact majeur sur l’économie mondiale.

Cette hausse des prix devrait normalement affecter la croissance économique, en freinant notamment la consommation et le commerce international, et inciter les consommateurs et les industries à mettre en place des mesures ou à changer leurs habitudes pour réduire leur consommation d’énergie. Ainsi, McKinsey prévoit un certain retour à l’équilibre, mais pas avant 2020, en raison du temps que prendront ces ajustements à se faire et du décalage entre leur mise en place et leur impact réel sur la demande de pétrole.
Les entreprises qui ne se préparent pas à un tel scénario sont celles qui risquent d’être le plus affectées. Par contre, pour les entreprises qui voient venir le coup et se préparent en conséquence, un tel choc pétrolier pourrait s’avérer synonyme d’occasions d’affaires.

Développement et commercialisation de nouvelles technologies

Une hausse des prix du pétrole ouvrirait la porte au développement de nouvelles technologies, désormais rentables, liées aux véhicules électriques, à l’extraction de pétrole et gaz, aux énergies vertes, etc., souvent en partenariat avec de grands donneurs d’ordre. Le choc pétrolier devrait accélérer l’adoption de ces nouvelles technologies, réduire leurs prix grâce aux économies d’échelle et augmenter leur rentabilité économique, ce qui devrait d’autant plus encourager les entreprises, les consommateurs et les organismes publics à les adopter.

Amélioration de l’efficacité des chaînes de valeur mondiale

Dans un même ordre d’idée, certaines technologies ou méthodes de gestion de la chaîne de valeur, non rentables à implanter au cours actuel du pétrole, pourraient devenir très intéressantes pour les entreprises dans un contexte de choc pétrolier. Un des articles du dossier présente différents exemples d’activités permettant de réduire l’intensité énergétique des chaînes de valeur globales qui deviendront économiquement possibles à un prix du pétrole à 100$ le baril. En voici les principales catégories avec, entre parenthèses, l’impact potentiel relatif de chacune sur la consommation de carburant :
-   Augmenter la densité de valeur des marchandises, notamment en réduisant le volume des emballages (-3 %) ;
-   Réduire les distances moyennes de transport des marchandises (-4 %) ;
-   Changer le mix de modes de transport, en privilégiant le transport maritime et ferroviaire (-4 %) ;
-   Améliorer les technologies de transport, en augmentant la taille et l’efficacité mécanique des moyens de transport (-20 %) ;
-   Améliorer l’utilisation des moyens de transport, en optimisant la vitesse, la charge, la maintenance et la planification des trajets (-12 %) ;
-   Améliorer l’utilisation des actifs collectifs, en réduisant la congestion, améliorant les infrastructures ou s’engageant dans la gestion intelligente du trafic (-2 %).

En conclusion, même si un choc pétrolier aurait un effet très négatif à court terme sur l’économie mondiale, à long terme, les ajustements qui en découleront devraient avoir un impact tout de même positif puisque les entreprises qui auront réduit leur dépendance au pétrole en tireront encore avantage lors d’un éventuel retour à l’équilibre.

Il reste à voir cependant comment nos exportateurs sauront rester performants dans ce nouveau contexte économique. Comme mentionné précédemment, l’amélioration de l’efficacité des moyens de transport aurait un impact beaucoup plus grand sur la consommation énergétique que la réduction des distances de transport. Ceci laisse supposer qu’un choc pétrolier ne devrait pas freiner complètement le commerce international de biens et services, que les entreprises devraient continuer d’acheter et de vendre des produits à travers le monde. C’est à souhaiter pour les économies fortement dépendantes des exportations, comme celles du Québec et du Canada.

Bruno Séguin

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Les paysans de l’ère numérique

CAILT — Mon, 05 Dec 2011 19:49:57 +0000

Récemment, j’ai pris connaissance d’un article dans Les affaires dont le titre a attiré mon attention : « Les médias et Internet ont fait de nous les paysans de l’ère numérique ». L’interviewée est Mme Marina Gorbis de l’Institute for the Future…l’Institute for the Future est un think tank au cœur de Silicon Valley. Cette entrevue est fort intéressante et je vous invite à la lire.

J’ai notamment accroché sur la recommandation qu’elle donne à ceux qui désirent ouvrir leur esprit pour mieux décoder les signaux du futur, ce qu’elle dit: « Trouver un ami dont la vie est à mille lieues de la vôtre. Il est né à l’étranger, possède des valeurs différentes. Fréquentez d’autres univers qui n’ont rien à voir avec votre entreprise. »

Cette réponse me rappelle un commentaire de Guy Michaud, PDG de Genacol, prononcé récemment lors d’une conférence. Il a martelé que les entrepreneurs québécois doivent absolument aller voir ce qui se fait ailleurs, notamment en Chine, afin de comprendre ce qu’est la mondialisation, comprendre à quel point certains marchés évoluent à une vitesse phénoménale et surtout, pour comprendre que notre société et nos entreprises doivent s’internationaliser pour assurer leur pérennité. Ce message, il l’adressait aux entrepreneurs mais également à tous les professionnels qui accompagnent les entreprises.

Leurs recommandations me sont très familières. Chaque fois que je me déplace dans un pays, particulièrement dans un pays en émergence, je m’aperçois qu’on connaît peu de choses sur la réalité des autres. Ces pays connaissent une croissance, ils innovent, développent de nouveaux produits, des services et des réseaux de distribution. On doit s’en inspirer pour continuer à évoluer.

Tout comme Mme Gorbis et M. Michaud, je vous encourage fortement à vous intéresser à ce qui se fait ailleurs pour vous inspirer, innover et développer de nouveaux marchés. Il est inconcevable de se limiter à ce que l’on connait, surtout lorsqu’on sait que l’on a tendance naturellement à s’entourer de gens qui nous ressemblent. Il faut s’ouvrir et s’intéresser à d’autres cultures d’affaires.

À quand remonte la dernière fois où vous avez voyagé dans un pays où vous avez été déstabilisé ? Personnellement, je pars pour la Guinée sous peu, ce sera mon deuxième voyage dans ce pays, et j’aurai certainement droit à mon lot de déstabilisation !

Véronique Proulx

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Exportateurs, êtes-vous toujours optimistes pour 2012 ?

CAILT — Mon, 28 Nov 2011 13:38:09 +0000

En mai dernier, il y a six mois, je publiais un billet qui parlait d’une reprise de l’enthousiasme par rapport à l’exportation. Malheureusement, depuis, les mauvaises nouvelles économiques s’accumulent : la crise financière en Europe s’est aggravée, le chômage stagne aux États-Unis, les marchés financiers s’effondrent, le nouveau plan de relance américain prévoit à nouveau une clause Buy American, on parle de plus en plus de récession à double creux, le dollar canadien est instable, etc. Difficile de rester optimiste dans un tel contexte.

J’ai été donc passablement surpris en lisant les nouvelles prévisions à l’exportation d’automne 2011 des services économiques d’EDC dans lesquelles M. Peter Hall et son équipe maintiennent leur optimisme du printemps dernier par rapport aux exportations canadiennes pour 2011 et 2012. EDC prévoit entre autres «que l’économie mondiale capitalisera sur la hausse actuelle de l’activité fondamentale et continuera de trouver des remèdes aux chocs et aux faiblesses qui attaqueront la croissance à court terme, ce qui lui permettra de se diriger vers des jours meilleurs» (p.5). En ce sens, EDC maintient des prévisions de croissance positive du PIB mondial, et du même coup des exportations canadiennes, pour 2011 et 2012. Selon EDC, le volume des exportations de marchandises en provenance du Canada devrait croître de 12 % en 2011, soit le même rythme de croissance qu’en 2010, puis de 7% en 2012. Au Québec, les exportations de marchandises seront également en progression avec une croissance attendue de 4 % en 2011, puis de 7 % en 2012.

EDC appuie encore en grande partie ses prévisions de croissance sur une éventuelle reprise aux États-Unis, avançant que les entreprises américaines sont solides financièrement, que les banques sont bien capitalisées et en mesure de prêter à nouveau et que les consommateurs sont en bonne voie de rétablir leur niveau d’endettement, ce qui leur donnera la capacité de dépenser à nouveau. Les exportateurs canadiens ne devraient donc que bénéficier d’une telle reprise. Reste à savoir quand elle se matérialisera.

Cela dit, une tendance qui est bien entamée et semble vouloir perdurer dans le temps, c’est l’importance croissante des marché émergents pour les exportations canadiennes. En effet, en 2011 et 2012, EDC prévoit que le taux de croissance des exportations canadiennes en direction des marchés émergents sera au moins deux fois plus élevé que celui des exportations canadiennes en direction des marchés développés (États-Unis, Europe, Japon, Océanie et Asie développée). On peut donc estimer que près de 13% des exportations canadiennes se feront à destination des marchés émergents en 2012. N’oublions pas qu’en 2001, 13 %, c’était la part des exportations canadiennes totales hors-États-Unis ! EDC prévoyait d’ailleurs au printemps dernier que la part des marchés émergents dans les exportations canadiennes atteindrait presque 30% en 2020.

L’importance grandissante des marchés émergents comme débouché pour les exportateurs de marchandises ne se limite d’ailleurs pas au Canada. On parle ici d’un phénomène mondial. En effet, les plus récentes statistiques sur le commerce international de l’OMC démontrent qu’entre 2005 et 2010, la part des exportations mondiales à destination des économies développées a chuté de 67 % à 59 %, alors que la part des exportations à destination des économies en développement a, à l’inverse, grimpé de 29 % à 37 %.

Dans un contexte économique inquiétant comme celui que nous vivons actuellement, il est rassurant de voir que la situation serait, somme toute, loin d’être aussi sombre qu’on pourrait le penser, que la lumière semble poindre au bout du tunnel et que toute sorte d’occasions d’affaires sur des marchés autrefois inaccessibles se présentent à nos exportateurs. Encore-là, nul n’est garant de l’avenir. Il sera donc intéressant de voir si 2012 sera finalement l’année de la reprise. On s’en reparle dans un an !

Bruno Séguin

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Perspective des changements affectant la chaîne des valeurs pour la nouvelle décennie

CAILT — Wed, 16 Nov 2011 17:50:59 +0000

Dans un récent billet intitulé « La logistique : une partie intégrante de la chaîne de valeur et son impact sur la profitabilité », je faisais référence au rapport d’une étude effectuée en 1987 pour le compte du Conseil de Gestion Logistique et dans lequel dix principes d’excellence étaient proposés. Au début de 2011, une nouvelle étude a été réalisée pour guider le développement des stratégies de mise en marché des produits de consommation au cours de la prochaine décennie. Le rapport Building strategies for the new decade, issu de cette étude, établit une vision de la chaîne de valeur sur un horizon de dix ans afin de permettre aux entreprises d’être mieux préparées pour rencontrer la demande des consommateurs dans un contexte d’économie mondiale en constant changement.

Cette étude parrainée entre autres par de grandes entreprises telles que Coca Cola, Unilever, Procter & Gamble, Nestlé, Kraft et le rapport qui en découle ne sont pas le fruit du travail de quelques consultants. Deux cents dirigeants d’entreprise à travers le monde y ont participé sous l’égide du « Consumer Goods Forum » et elle a été réalisée avec la participation de Microsoft, HP et Cap Gemini. Le rapport complet est disponible pour téléchargement et une présentation est également disponible sur le Web.

Voici un court extrait de ce rapport où sont décelés les douze changements dans l’environnement et les habitudes des consommateurs à travers le monde :

L’urbanisation accélérée et son impact sur la croissance des mégapoles.
Le vieillissement de la population et ses conséquences sur le genre de produits et services consommés ainsi que la localisation et la configuration des points de vente.
L’enrichissement et l’augmentation des classes moyennes dans les pays en développement.
L’impact de l’utilisation de plus en plus répandue des moyens technologiques par les consommateurs.
L’augmentation des exigences concernant la qualité des services offerts aux clients.
Les préoccupations grandissantes des consommateurs pour leur santé et leur bien-être.
Le souci des consommateurs pour des produits durables et de qualité.
Le transfert du pouvoir économique vers de nouveaux centres d’influence tels que la Chine et l’Inde.
La rareté des ressources naturelles telles que l’eau et le manque de nourriture ainsi que le coût de plus en plus élevé de la production de l’énergie.
Les règlements sévères s’appliquant à la protection de l’environnement et touchant la qualité des produits de consommation.
L’adoption de plus en plus rapide des technologies et des outils tout au long de la chaîne d’approvisionnement.
L’impact des nouvelles technologies en informatique comme « l’informatique dans le nuage » (cloud-computing) qui affecteront les moyens de commercer.

De plus, ce rapport identifie ensuite les quatre (4) principaux objectifs stratégiques que les participants à l’étude ont retenus pour permettre à l’industrie de faire face à ces douze (12) changements annoncés :

Tenir compte de la tendance des consommateurs vers l’achat de produits de meilleure qualité et respectueux de l’environnement.
Favoriser le partage des ressources, et ce, même avec les concurrents. En d’autres termes, « collaborer pour mieux concurrencer ».
Interagir avec les consommateurs de plus en plus « branchés ».
Appuyer sa mise en marché sur l’aspect « santé et bien-être » des clients.

Mais comment peut-on réaliser ces objectifs? Des éléments de réponse sont proposés dans le rapport d’étude mentionné plus haut où sont dépeints des exemples concrets d’initiatives de sociétés telles que Walmart, Kraft, Colgate, Carrefour, Danone, L’Oréal et bien d’autres. Vous y trouverez également une source d’inspiration et des informations pertinentes en vue de mettre en place une chaîne de valeur du futur dans votre entreprise.

Dans un prochain billet, nous vous proposerons quelques pistes de réflexion qui vous permettront de déterminer si votre stratégie actuelle est bien adaptée pour faire face aux nouvelles tendances de la prochaine décennie.

En terminant, je tiens à remercier le président du Groupe GCL et animateur du Groupe E?commerce Logistics sur Linkedin, M. Albert Goodhue, qui m’a informé de la parution de cet important rapport.

Samir Naoum

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Bien comprendre le mécanisme de la lettre de crédit

CAILT — Tue, 01 Nov 2011 14:09:10 +0000

Dans une récente rubrique-conseil (http://www.cqinternational.org/index.php?page=118), notre collègue Liliana Salazar, conseillère à l’exportation chez Carrefour Québec International, revient sur un outil que la plupart des exportateurs connaissent, mais qui n’est pas toujours compris : la lettre de crédit. Comme elle l’explique dans sa rubrique, la lettre de crédit est un « arrangement entre institutions financières pour le règlement d’opérations commerciales contre remise des documents stipulés et dans un délai prescrit. Ce règlement garantit à l’exportateur le règlement des transactions une fois qu’il a démontré, documents à l’appui, que la marchandise a été livrée à son client à l’étranger. »

Dans un contexte où les entreprises se tournent de plus en plus vers des marchés moins développés, donc plus risqués, pour leurs exportations, la lettre de crédit devient un outil très intéressant afin de s’assurer d’être payé. En plus d’en expliquer le mécanisme, la rubrique expose les différents avantages que présentent la lettre de crédit, autant pour l’exportateur que pour l’importateur.

Bruno Séguin

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Chaînes d’approvisionnement mondiales- Est-il temps de revenir en arrière?

CAILT — Tue, 25 Oct 2011 18:41:47 +0000

Il semble y avoir une remise en question des stratégies de fabrication outre-mer. Il y a plus de trois décennies, les entreprises nord-américaines ont décidé que la meilleure stratégie de réduction des coûts était de se tourner vers la fabrication dans les pays asiatiques et d’autres pays en développement. On constate aujourd’hui que certains nouveaux éléments sont de plus en plus considérés et contribuent à remettre en question la pertinence de cette stratégie. Ceux-ci incluent entre autres l’augmentation des coûts de production en Chine et en Inde, les coûts de transport de plus en plus volatils, les risques de rupture dans la chaîne lorsqu’on s’éloigne de sa base, ainsi que la faiblesse de la réglementation touchant la qualité et la protection de la propriété intellectuelle. Il y a aussi d’autres facteurs positifs à considérer dans une décision de rapatriement éventuel en Amérique du Nord, tels que l’accès à des ressources de plus haut calibre, la facilité d’adopter des processus automatisés et l’accès à des réseaux de transport nord-américains étendus. Tous ces facteurs sont de nature à amener les dirigeants à repenser la stratégie de « Inventé ici, mais produit là-bas ».

Toutefois, il ne faut pas sous-estimer l’importance que joue et jouera la sous-traitance outre-mer dans les années à venir. Des multinationales n’auront d’autre choix que de produire ailleurs qu’en Amérique du Nord ne serait-ce que pour assurer l’expansion de leurs marchés et, par ricochet, leurs sous-traitants devront s’en rapprocher. Il faudra donc évaluer chaque cas en fonction de l’ensemble des facteurs mentionnés et des objectifs spécifiques de son entreprise et non simplement sur les coûts de main d’œuvre.

Je vous invite à consulter l’article paru récemment dans le Supply Chain Digest qui élabore davantage sur ce sujet d’actualité, sur lequel se penche notamment l’administration Obama, afin de mieux cerner l’importance du secteur manufacturier pour les États-Unis et de proposer un soutien adéquat. Nous estimons que les réflexions et commentaires qui s’y trouvent s’appliquent aussi bien au Canada qu’aux États-Unis.

Samir Naoum

Il semble y avoir une remise en question des stratégies de fabrication outre-mer. Il y a plus de trois décennies, les entreprises nord-américaines ont décidé que la meilleure stratégie de réduire les coûts était de se tourner vers la fabrication dans les pays asiatiques et d’autres pays en développement. On constate aujourd’hui que certains nouveaux éléments sont de plus en plus considérés et contribuent à remettre en question la pertinence de cette stratégie. Ceux-ci incluent entre autres l’augmentation des coûts de production en Chine et en Inde, les coûts de transport de plus en plus volatils, les risques de rupture dans la chaîne lorsqu’on s’éloigne de sa base, ainsi que la faiblesse de la réglementation touchant la qualité et la protection de la propriété intellectuelle. Il y a aussi d’autres facteurs positifs à considérer dans une décision de rapatriement éventuel en Amérique du Nord, tels que l’accès à des ressources de plus haut calibre, la facilité d’adopter des processus automatisés et l’accès à des réseaux de transport nord-américains étendus. Tous ces facteurs sont de nature à amener les dirigeants à repenser la stratégie de « Inventé ici, mais produit là-bas ».

Toutefois, il ne faut pas sous-estimer l’importance que joue et jouera la sous-traitance outre-mer dans les années à venir. Des multinationales n’auront d’autre choix que de produire ailleurs qu’en Amérique du Nord du moins pour assurer l’expansion de leurs marchés, et par ricochet, leurs sous-traitants devront s’en rapprocher. Il faudra donc évaluer chaque cas en fonction de l’ensemble des facteurs mentionnés et des objectifs spécifiques de son entreprise et non simplement sur les coûts de main d’œuvre.

Je vous invite à consulter l’article paru récemment dans le Supply Chain Digest qui élabore davantage sur ce sujet d’actualité, sur lequel se penche notamment l’administration Obama, afin de mieux cerner l’importance du secteur manufacturier pour les États-Unis et d’y apporter un soutien adéquat. Nous estimons que les réflexions et commentaires qui s’y trouvent s’appliquent aussi bien au Canada qu’aux États-Unis. Voici le lien How Real is the Made-In-America Rapatriation of Jobs back to the U.S.?

Samir Naoum

r. Il faudra donc évaluer chaque cas en fonction de l’ensemble des facteurs mentionnés et des objectifs spécifiques de son entreprise et non simplement sur les coûts de main d’œuvre.

Je vous invite à consulter l’article paru récemment dans le Supply Chain Digest qui élabore davantage sur ce sujet d’actualité, sur lequel se penche notamment l’administration Obama, afin de mieux cerner l’importance du secteur manufacturier pour les États-Unis et d’y apporter un soutien adéquat. Nous estimons que les réflexions et commentaires qui s’y trouvent s’appliquent aussi bien au Canada qu’aux États-Unis. Voici le lien How Real is the Made-In-America Rapatriation of Jobs back to the U.S.?

Samir Naoum

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Le rôle et l’impact des Organismes régionaux de promotion des exportations (ORPEX)

CAILT — Wed, 12 Oct 2011 15:25:39 +0000

En juin dernier, le Réseau des commissariats à l’exportation (RECOMEX) faisait paraître son rapport annuel. Le RECOMEX regroupe 16 organisations de promotion des exportations (ORPEX) réparties à travers tout le Québec, dont le Centre des affaires internationales. Né en 2001 de la volonté des membres de partager leurs expertises et réseaux de contacts internationaux, le RECOMEX est devenu « La force régionale à l’international des PME ». Voici en rafale quelques résultats présentés par le RECOMEX pour l’ensemble des ORPEX en 2010-2011 :

- 143 M$ de ventes réalisées par des entreprises suite à des activités ;

- 367 M$ de ventes potentielles ;

- 2 500 demandes de services d’accompagnement provenant de 1 077 PME, soit une moyenne de deux fois par année par entreprise ;

- De ces entreprises, 68 % ont accru leurs capacités à l’exportation ;

- 375 PME ont participé à 84 accueils d’acheteurs, missions de groupe ou individuelles ;

- Plus de 3 200 participants provenant de 1 300 PME ont participé aux formations des ORPEX.

Ces résultats démontrent la capacité des ORPEX à faire croître les ventes internationales des entreprises, ce qui génère des retombées économiques importantes dans toutes les régions du Québec.

Évidemment, les ORPEX ne sont pas les seuls intervenants dans la promotion des exportations au Québec. Les ORPEX travaillent d’ailleurs constamment en collaboration avec les différents partenaires publics et privés impliqués dans la promotion des exportations ou offrant des services aux PME exportatrices.

Les ORPEX se distinguent cependant de trois manières dans l’écosystème québécois du développement économique et de la promotion des exportations. Premièrement, les ORPEX sont les seuls organismes offrant une expertise en commerce international en région. Deuxièmement, en étant présent en région et en accompagnant les entreprises de leur région dans toutes les phases de croissance sur les marchés internationaux, les ORPEX en viennent à connaître de manière approfondie les entreprises et leurs besoins. Troisièmement, de par sa taille modeste, l’ORPEX est en mesure d’adapter continuellement son offre et ses services au besoin de ses entreprises. Dans un tel contexte, l’ORPEX devient l’interlocuteur privilégié, une porte d’entrée, pour la PME exportatrice ou potentiellement exportatrice, puisqu’il est en mesure de mettre en place les bonnes activités et de faire intervenir les bonnes expertises au bon moment, en fonction des besoins de celle-ci.

On peut donc conclure que les ORPEX, dont le Centre des affaires internationales, génèrent de la richesse et jouent un rôle majeur dans le développement économique du Québec et de ses régions. N’hésitez pas à nous contacter ou à consulter le site Internet du RECOMEX pour en savoir plus.

Véronique Proulx

Directrice, Centre des affaires internationales

Présidente, RECOMEX

En juin dernier, le Réseau des commissariats à l’exportation (RECOMEX) faisait paraître son rapport annuel. Le RECOMEX regroupe 16 organisations de promotion des exportations (ORPEX) réparties à travers tout le Québec. Né en 2001 de la volonté des membres de partager leurs expertises et réseaux de contacts internationaux, le RECOMEX est devenu « La force régionale à l’international des PME ». Voici en rafale quelques résultats présentés par le RECOMEX pour l’ensemble des ORPEX en 2010-2011 :

· 143 M$ de ventes réalisées par des entreprises suite à des activités ;

· 367 M$ de ventes potentielles ;

· 2 500 demandes de services d’accompagnement provenant de 1 077 PME, soit une moyenne de deux fois par année par entreprise ;

· De ces entreprises, 68 % ont accru leurs capacités à l’exportation ;

· 375 PME ayant participé à 84 accueils d’acheteurs, missions de groupe ou individuelles ;

· Plus de 3 200 participants provenant de 1 300 PME qui ont participé aux formations des ORPEX.

143 M$ de ventes réalisées par des entreprises suite à des activités ;
367 M$ de ventes potentielles ;
2 500 demandes de services d’accompagnement provenant de 1 077 PME, soit une moyenne de deux fois par année par entreprise ;
De ces entreprises, 68 % ont accru leurs capacités à l’exportation ;
375 PME ayant participé à 84 accueils d’acheteurs, missions de groupe ou individuelles ;
Plus de 3 200 participants provenant de 1 300 PME qui ont participé aux formations des ORPEX.

Véronique Proulx

Directrice, Centre des affaires internationales

Présidente, RECOMEX

ses au bon moment, en fonction des besoins de celle-ci.

Véronique Proulx

Directrice, Centre des affaires internationales

Présidente, RECOMEX

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Les douze nouveaux pays de l’Union européenne, une porte d’entrée vers l’Europe?

CAILT — Fri, 07 Oct 2011 15:36:17 +0000

Lors de notre dernière rencontre du Réseau CAILT-Export, le conférencier invité était M. Martin Lampron, président de Xpand Group, une firme de consultation en commerce international ayant des bureaux à San Jose (Costa Rica), à Montréal et à Paris. La thématique de la rencontre étant les occasions d’affaires en Europe, M. Lampron nous a présenté les principaux constats d’une étude sur les marchés émergents européens qu’il avait réalisée pour le gouvernement costaricain, en adaptant le contenu à la réalité des entreprises lavalloises.

La présentation de M. Lampron visait principalement à distinguer les particularités entre les quinze pays fondateurs de l’Union européenne, qui composent ce qu’on appelle l’Europe des 15, et ceux qu’on appelle les derniers entrants, comme la Pologne, la Roumanie, la Slovénie ou la Lithuanie, pour ne nommer que ceux-là.

Le marché de l’Europe des 15 est énorme, mais très concurrentiel, saturé, diversifié et généralement sollicité. Une entreprise québécoise pourrait y connaître du succès si elle offre une réelle valeur ajoutée, vise des marchés de niche, investit beaucoup dans son marketing et adopte une stratégie de prix très agressive.

Le marché des 12 nouveaux entrants affiche une forte croissance, les besoins étant énormes, et est beaucoup moins saturé et concurrentiel. Autre point à considérer, plusieurs de ces pays représentent de petits marchés qui peuvent être plus faciles à desservir pour une PME québécoise que de gros marchés comme la France ou l’Allemagne. Comme ces marchés sont moins sollicités, il est plus facile d’avoir accès aux bons intervenants et influenceurs. M. Lampron nous mentionnait également que la classe moyenne et aisée dans ces pays a un très fort désir de consommer et de posséder ce qu’il y a de mieux. Dans un même ordre d’idée, le rythme d’adoption des nouvelles technologies y est très rapide, en raison notamment du retard technologique à rattraper. Ainsi, les marchés d’Europe centrale et des pays baltiques peuvent offrir beaucoup de débouchés intéressants pour nos PME.

Cela dit, ces marchés ne sont pas non plus nécessairement faciles d’accès pour les entreprises québécoises. La langue, la distance culturelle, la complexité de la bureaucratie et de la réglementation, la corruption, l’importance des relations d’affaires et le manque de liquidités représentent des barrières à l’entrée dont il faut tenir compte lorsqu’on aborde ces marchés. M. Lampron insistait d’ailleurs beaucoup sur l’importance d’avoir de bons partenaires locaux capables de naviguer dans cet environnement d’affaires et détenant de bons réseaux.

D’ailleurs, les entreprises québécoises ne sont à peu près pas présentes sur ces marchés. Selon les données de l’Institut de la Statistique du Québec tirées d’un bilan du MDEIE sur le commerce entre le Québec et l’Union européenne publié en 2010, seule la Pologne se qualifiait en 2010 parmi les 15 partenaires commerciaux européens les plus importants du Québec en termes de valeurs des échanges commerciaux. On remarque aussi que les échanges commerciaux entre le Québec et les 12 nouveaux entrants ne sont pas vraiment en croissance, seule la Pologne connaissant une croissance supérieure à 0,5% de ses échanges commerciaux avec le Québec entre 2008 et 2009.

En conclusion, tout reste à faire sur les marchés européens émergents pour les entreprises québécoises et les pionniers seront probablement les premiers à en bénéficier. Avec la crise qui affecte les grandes puissances européennes et la signature imminente d’un accord de libre-échange entre l’Union européenne et le Canada, les exportateurs québécois qui ne manquent pas d’audace et de patience ont intérêt à considérer sérieusement les 12 nouveaux entrants. Cette percée pourra par la suite servir de tremplin pour les gros marchés de l’Europe des 15.

Pour en savoir plus, je vous invite à consulter la présentation de M. Lampron disponible ici. Il identifie notamment certains secteurs qui offrent de belles opportunités d’affaires selon les pays et les régions.

Bruno Séguin

Lors de notre dernière rencontre du Réseau CAILT-Export, le conférencier invité était M. Martin Lampron, président de Xpand Group, une firme de consultation en commerce international ayant des bureaux à San Jose (Costa Rica), à Montréal et à Paris. La thématique de la rencontre étant les occasions d’affaires en Europe, M. Lampron nous a présenté les principaux constats d’une étude sur les marchés émergents européens qu’il avait réalisée pour le gouvernement costaricain. La présentation, en français et adaptée à un public d’entrepreneurs lavallois, étant disponible via la page LinkedIn de Xpand Group (http://www.linkedin.com/company/2264234?goback=.fcs_MDYS_xpand_false_R_*2_*2_*2_2_*2_*2_*2_*2_*2_*2_*2&trk=ncsrch_hits), je trouvais intéressant de la diffuser à un public plus large.

D’ailleurs, les entreprises québécoises ne sont à peu près pas présentes sur ces marchés. Selon les données de l’Institut de la Statistique du Québec tirées d’un bilan du MDEIE sur le commerce entre le Québec et l’Union européenne publié en 2010 (http://www.mdeie.gouv.qc.ca/objectifs/exporter/par-pays/europe/roumanie/page/etudes-et-analyses-13370/?tx_igaffichagepages_pi1[mode]=single&tx_igaffichagepages_pi1[backPid]=13552&tx_igaffichagepages_pi1[currentCat]=&cHash=019a44a03951ee2e11c190f3fe63bef5), seule la Pologne se qualifiait en 2010 parmi les 15 partenaires commerciaux européens les plus importants du Québec en termes de valeurs des échanges commerciaux. On remarque aussi que les échanges commerciaux entre le Québec et les 12 nouveaux entrants ne sont pas vraiment en croissance, seule la Pologne connaissant une croissance supérieure à 0,5% de ses échanges commerciaux avec le Québec entre 2008 et 2009.

Pour en savoir plus, je vous invite à consulter la présentation de M. Lampron. Il identifie notamment certains secteurs qui offrent de belles opportunités d’affaires selon les pays et les régions.

Bruno Séguin

bécois qui ne manquent pas d’audace et de patience ont intérêt à considérer sérieusement les 12 nouveaux entrants. Cette percée pourra par la suite servir de tremplin pour les gros marchés de l’Europe des 15.

Bruno Séguin

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Dossier intéressant sur les aides privées et publiques disponibles pour les PME exportatrices

CAILT — Mon, 26 Sep 2011 19:28:53 +0000

Un dossier paru dans la revue Québec Inc. d’avril dernier, disponible en ligne via inscription gratuite, résume plutôt bien les ressources publiques et privées d’aides disponibles aux PME intéressées à se lancer à l’exportation ou à augmenter leurs affaires à l’international. Les articles sont basés sur des entrevues avec Mme Isabelle Limoges, directrice générale de la Société de développement international de Lanaudière (SODIL), l’organisme de promotion des exportations (ORPEX) de la région de Lanaudière, qui présente les ressources offertes dans les secteurs publics et parapublics, et avec M. Jean-Paul David, président-directeur général de Mercadex International, firme de consultation spécialisée en développement des affaires internationales.

Mme Limoges y présente notamment les différents services offerts par la SODIL aux entreprises de sa région, soit l’accompagnement dans la préparation du plan de développement international, la mise en contact avec des experts gouvernementaux et privés, l’aide technique, les formations, les missions commerciales. Mme Limoges met également en garde contre certains pièges qui guettent les entrepreneurs par rapport à l’exportation et les incite fortement à faire appel aux services de l’ORPEX de leur région pour les aider dans la réalisation de leurs projets. Notons que le Centre des affaires internationales de LAVAL TECHNOPOLE est l’ORPEX de la région de Laval et que notre offre de services est similaire à celle de la SODIL.

De son côté, M. David présente une série de conseils pour bien monter sa stratégie de développement à l’exportation, un exercice qu’il ne faut surtout pas prendre à la légère puisque « quand on veut vendre à l’étranger, il faut absolument éviter d’improviser, car toute erreur coûte beaucoup plus cher ». Dans la section Extra du magazine, disponible exclusivement en ligne, M. David précise également comment les services des consultants privés et des ORPEX sont complémentaires et non concurrents.

En ce sens, j’invite les entrepreneurs lavallois à communiquer avec nous pour en savoir plus sur les différentes ressources disponibles, autant dans le secteur public que privé, qui pourraient les aider à réussir dans leurs projets d’exportation. Pour obtenir les coordonnées des ORPEX dans les autres régions, vous pouvez consulter le répertoire disponible sur le site du Réseau des commissariats à l’exportation (RECOMEX).

Bruno Séguin

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La logistique: une partie intégrante de la chaine de valeur et son impact sur la profitabilité

CAILT — Tue, 20 Sep 2011 14:39:10 +0000

Le concept « chaine de valeur » existe depuis fort longtemps. D’ailleurs, j’ai retrouvé dans ma bibliothèque un livre publié en 1987 pour le Conseil De Gestion Logistique par la société Ernst & Whinney (aujourd’hui Ernst & Young), où j’étais associé dans les années 90. Cet ouvrage traite du concept de chaine de valeur dans une perspective d’impact sur la profitabilité. Déjà, en 1987, on faisait état de l’importante révolution dans la logistique qui s’était produite au cours des dix années précédentes. Depuis, dans la foulée de la mondialisation et des développements technologiques accélérés, la logistique a pris plus d’ampleur. Certes, elle n’a pas le même impact sur les profits que la découverte et le lancement d’un nouveau produit innovateur (ordinateurs, vente par Internet, tablettes portables), mais elle est un des facteurs critiques pour tout nouveau produit ou service ou pour la réalisation d’une initiative stratégique menant au succès.

Heureusement, les entreprises prospères se sont rendu compte assez tôt de l’importance d’intégrer la logistique dans leurs stratégies. L’étude de 1987 a identifié dix principes d’excellence que les entreprises de premier plan ont proposés dans leurs activités quotidiennes afin d’assurer la durabilité de leur succès. J’en ferai état un peu plus loin.

Mais qu’entendons-nous par logistique? Le but de la logistique est de livrer le bon produit, à la bonne place, au bon moment, au bon coût et dans la bonne condition. Depuis une trentaine d’années, cette définition n’a pratiquement pas changé. Décrite autrement, la logistique est le processus de planification, d’exécution et de contrôle efficace et efficient du déplacement et de l’entreposage des matières, des travaux ou des inventaires en cours, des produits finis et des informations connexes du point d’origine au point de consommation, et ce, dans le but de rencontrer les besoins du client aux meilleurs coûts. Cette démarche implique la mise en place d’un grand nombre d’activités et de processus dans l’entreprise qu’il faut coordonner et intégrer afin d’assurer le succès. Le modèle proposé par Michael Porter présente l’entreprise comme une chaine de valeur qui regroupe un certain nombre d’activités primaires, dont celles-ci :

- La logistique intrant;
- Les opérations;
- La logistique extrant;
- Le marketing et les ventes;
- Le service.

Ces activités sont supportées par de l’approvisionnement, des systèmes et des technologies, des ressources humaines ainsi qu’une infrastructure d’entreprise.

Afin d’appuyer la stratégie d’entreprise et en maximiser la profitabilité, les dirigeants en logistique se doivent de repenser leur approche, d’adopter des actions stratégiques et d’innover plutôt que de se concentrer uniquement sur la minimisation des coûts.

Afin d’y arriver, l’étude mentionnée plus haut propose en conclusion d’appliquer les dix principes suivants pour atteindre l’excellence en logistique, et par conséquent, la meilleure profitabilité :

1. Arrimer la logistique à la stratégie de l’entreprise

Cette règle est la plus importante pour maximiser le potentiel d’amélioration des profits par la logistique. Dans certaines industries, tel que des produits de consommation, la logistique représente un pourcentage important du coût total, d’où son importance en tant qu’avantage concurrentiel. Cet avantage peut être exploité soit en assurant le coût le plus bas, soit en offrant un service supérieur. Dans les deux cas, la logistique y joue un rôle primordial pour appuyer la stratégie retenue.

2. Organiser la logistique de façon intégrée

L’organisation de la logistique doit être sous le même chapeau afin d’assurer le contrôle intégré de tous les aspects de la fonction tels que la gestion du matériel, le transport, l’entreposage, la distribution, la logistique des intrants. Les décisions optimales exigent souvent un arbitrage; par exemple, entre un coût de transport supérieur et des dépenses d’inventaire et d’entreposage minimal. Les décisions seront plus faciles à prendre si un seul membre de la direction est responsable de ces fonctions connexes.

3. Tirer avantage des technologies de l’information

Il y a maintenant une panoplie d’outils disponibles et moins coûteux qu’autrefois pour assurer les activités transactionnelles ou le support aux décisions. Il ne faut pas attendre de mettre en place le système idéal avec une approche « Big Bang », car nous risquons de manquer des occasions, et de toute façon, les systèmes évoluent si rapidement que lorsqu’on aura fini par mettre en place un imposant système répondant à 100 % des besoins identifiés, de meilleurs systèmes risquent d’avoir vu le jour et le nôtre sera devenu un peu désuet.

4. Mettre à profit les ressources humaines

Un environnement qui reconnait les ressources humaines comme la ressource la plus importante a toujours favorisé l’excellence. Un bon processus de recrutement, de formation, d’enrichissement des tâches et de développement de la performance est un gage de succès à long terme.

5. Développer des alliances stratégiques

Que ce soit à l’interne entre divers services (marketing, ventes, fabrication, etc.) ou externes avec d’autres participants de la chaine (courtiers, fournisseurs, clients, distributeurs), des partenariats basés sur la collaboration et des relations ouvertes assurent une profitabilité accrue pour l’ensemble des partenaires.

6. Mettre l’accent sur la performance financière

La fonction logistique doit utiliser des indicateurs financiers tels que le retour sur actifs (ROA), la valeur ajoutée économique (EVA), les coûts standards pour mesurer et suivre sa performance. Afin de favoriser le comportement entrepreneurial, des fonctions telles que le transport, l’entreposage et le service aux clients seraient également mieux gérés comme centre de profit ou centre de coût.

7. Viser des niveaux de service optimaux

Pour ce faire, il faut être en mesure de quantifier les revenus additionnels générés par un excellent service et identifier le niveau de ces revenus à divers paliers de service. Bien entendu, il faut bien comprendre les attentes des clients à cet égard afin de préciser ces niveaux. Les niveaux optimaux assureront ainsi la profitabilité maximale.

8. Ne pas négliger le détail

Souvent les meilleures solutions sont les plus simples. Afin d’améliorer les opérations, il faut porter une attention particulière au détail. On y arrive en exploitant les connaissances, l’expérience et la créativité des employés et des superviseurs de première ligne. C’est la somme de tous les petits détails et solutions qui souvent entrainent une opération bien rodée et efficace.

9. Profiter des économies d’échelle en logistique

On réalise ces économies par la consolidation des volumes de transport et des inventaires, par exemple, afin de produire un effet de levier opérationnel et financier. Des économies substantielles peuvent être aussi réalisées par la consolidation du fret ou la coordination intraentreprise ou interdivisions du transport, de l’entreposage et d’autres services.

10. Mesurer la performance et réagir aux écarts

Même si l’excellence logistique est atteinte, si l’on ne mesure pas continuellement la performance et si on ne réagit pas de façon dynamique pour rectifier le tir, les gains réalisés risquent de s’envoler.

Tous ces principes tiennent du bon sens et sont souvent tenus pour acquis par les dirigeants, à un tel point qu’ils sont souvent oubliés dans les plans et processus internes. Les entreprises qui appliquent rigoureusement ces principes peuvent améliorer leur profitabilité globale. Pour approfondir davantage ces principes et prendre connaissance d’exemples concrets de leur application, vous pouvez consulter la publication mentionnée plus haut à la bibliothèque de l’Université Concordia ou vous en procurer une version usagée en ligne.

Au Centre des affaires internationales de LAVAL TECHNOPOLE (CAILT), nous mettons tout en œuvre afin d’appuyer nos entreprises dans leurs démarches pour atteindre l’excellence dans leur chaine de valeur mondiale et ainsi être en mesure d’affronter la concurrence internationale. Ces entreprises pourront alors se différencier de leurs concurrents et conquérir ou développer de nouveaux marchés grâce à l’innovation de leurs produits et services, mais surtout par la maitrise et l’amélioration de leurs processus. Pour en savoir davantage, communiquez avec l’un de nos conseillers.

Samir Naoum

Mais qu’entendons-nous par logistique? Le but de la logistique est de livrer le bon produit, à la bonne place, au bon moment, au bon coût et dans la bonne condition. Depuis une trentaine d’années, cette définition n’a pratiquement pas changé. Décrite autrement, la logistique est le processus de planification, d’exécution et de contrôle efficace et efficient du déplacement et de l’entreposage des matières, des travaux ou des inventaires en cours, des produits finis et des informations connexes du point d’origine au point de consommation, et ce, dans le but de rencontrer les besoins du client aux meilleurs coûts. Cette démarche implique la mise en place d’un grand nombre d’activités et de processus dans l’entreprise qu’il faut coordonner et intégrer afin d’assurer le succès. Le modèle proposé par Michael Porter présente l’entreprise comme une chaine de valeur qui regroupe un certain nombre d’activités primaires, dont celles-ci :

· La logistique intrant;

· Les opérations;

· La logistique extrant;

· Le marketing et les ventes;

· Le service.

Ces activités sont supportées par de l’approvisionnement, des systèmes et des technologies, des ressources humaines ainsi qu’une infrastructure d’entreprise.

1. Arrimer la logistique à la stratégie de l’entreprise

2. Organiser la logistique de façon intégrée

3. Tirer avantage des technologies de l’information

4. Mettre à profit les ressources humaines

5. Développer des alliances stratégiques

6. Mettre l’accent sur la performance financière

7. Viser des niveaux de service optimaux

8. Ne pas négliger le détail

9. Profiter des économies d’échelle en logistique

10. Mesurer la performance et réagir aux écarts

Mais qu’entendons-nous par logistique? Le but de la logistique est de livrer le bon produit, à la bonne place, au bon moment, au bon coût et dans la bonne condition. Depuis une trentaine d’années, cette définition n’a pratiquement pas changé. Décrite autrement, la logistique est le processus de planification, d’exécution et de contrôle efficace et efficient du déplacement et de l’entreposage des matières, des travaux ou des inventaires en cours, des produits finis et des informations connexes du point d’origine au point de consommation, et ce, dans le but de rencontrer les besoins du client aux meilleurs coûts. Cette démarche implique la mise en place d’un grand nombre d’activités et de processus dans l’entreprise qu’il faut coordonner et intégrer afin d’assurer le succès. Le modèle proposé par Michael Porter présente l’entreprise comme une chaine de valeur qui regroupe un certain nombre d’activités primaires, dont celles-ci :

La logistique intrant;
Les opérations;
La logistique extrant;
Le marketing et les ventes;
Le service.

Ces activités sont supportées par de l’approvisionnement, des systèmes et des technologies, des ressources humaines ainsi qu’une infrastructure d’entreprise.

1. Arrimer la logistique à la stratégie de l’entreprise

2. Organiser la logistique de façon intégrée

3. Tirer avantage des technologies de l’information

4. Mettre à profit les ressources humaines

5. Développer des alliances stratégiques

6. Mettre l’accent sur la performance financière

7. Viser des niveaux de service optimaux

8. Ne pas négliger le détail

9. Profiter des économies d’échelle en logistique

10. Mesurer la performance et réagir aux écarts

Tous ces principes tiennent du bon sens et sont souvent tenus pour acquis par les dirigeants, à un tel point qu’ils sont souvent oubliés dans les plans et processus internes. Les entreprises qui appliquent rigoureusement ces principes peuvent améliorer leur profitabilité globale. Pour approfondir davantage ces principes et prendre connaissance d’exemples concrets de leur application, vous pouvez consulter la publication mentionnée plus haut à la bibliothèque de l’Université Concordia ou vous en procurer une version usagée en ligne.

Samir Naoum

us haut à la bibliothèque de l’Université Concordia ou vous en procurer une version usagée en ligne.

Samir Naoum

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